2、以少促多
    陈生认为，展辰达注重新市场的开发，市场业务和运营模式一直在既定的基础上不断的拓展开来，销量也一直在增长，但这并不是完全依赖于新客户的加盟。这些年来，很多市场上的客户都主动来找展辰达合作，但大多都在经过耐心的解释和合情合理市场分析后而拒绝了，所以多年下来，公司的客情关系一直就比较融洽和稳定。正因此，在市场拓展与管理上，企业和客户都能做到以身作则。
    “拿深圳市场打比方，最先我们有20个经销商，后来有计划的逐年减少，直到最终我们确定了七个，于是大家之间均相互签订经销协议和市场公约，并制订了有效的价格与渠道管理制度，以及定期举办市场推广建设协调会。客户数量是减少了，但是市场销量却是增加了，市场价格与渠道管理也是更规范了，产品推广与业务模式则是更深入了。”陈生如是说到。

    三、君子三不

    人无完人，这就好比我们很难相信这个社会从古至今有过“君子”的存在一样。君子无所谓好坏，而实乃真实的自我展现，如范跑跑；君子所求并非完美加崇高，而是有缺加客观，如绝大多数力求完善的我们。当然，一直以来我们都习惯用所谓三不来评价和衡量君子，今天我们也不妨将这三不拿过来对照陈生做一下简要分析。
    1、不忧
    不忧是君子实现的第一步，很多时候我们之所以忧，主要是因为我们不具备自我否定的勇气与能力。
    我想陈生的不忧，则是通过对第二个五年计划的反思而换来的，实际上他“付出了10年的代价”，请允许我把这10年称之为浮躁的第二个五年和反思的第三个五年，幸运的是他到现在还年轻。在那个浮躁的第二个五年计划里，企业经历了家装与家具的抉择、多品牌定位及推广、多渠道多模式拓展（如疯狂的家装公司渠道深度开发）、因股东及主要管理者之间对企业运营和市场见解的不统一而导致的内部组织结构与营销方式变化过快等。客观的说，这些在当年触发行业神经的行为都是缺乏延续性和不成功的，我们可以把它概称为行业高速增长下，浮躁四多模式（多领域多品牌多渠道多模式）之常态失误。
    在反思、积蓄和等待的第三个五年计划过程中，陈生开始对行业里其他企业的事情越来越知之甚少，这一是因为他的自信与远见在成长，二是因为在思维上对“跳出企业看行业，跳出行业看产业”的领悟。当然，这不并非说陈生就找到了人生的解脱，并非说行业里就没有对手，只是遇一知己（找个等量级的对手）确实太难。当下社会已经进入一个缺乏常识的年代，行业里的一位长者曾对我如是说——涂料这个行业很低级，但能真正看透它的也就三五人罢了。
    公元2006年，在一个第三个五年计划已过一半的日子里，陈生曾表态——我们与华润的差距至少有10年。只是现在的华润已非当年的华润，而展辰达在陈生的带领下在浮躁的第二个五年计划之后便早早的脱离了跟随者的路线，反思后走出了一条属于自己的短平快之路。在进入21世纪后的新一轮市场竞争中，展辰达在陈生的带领下毫无疑问已经成为行业本土领军企业。