经营哲学：一体化

    我们基地中任何一个化学生产流程，所有产生的主产品和副产品我们都完全加以利用。这就是我们所说的一体化生产，即德语中的Verbund理念，这是我们的企业哲学

    所有化工企业都面临市场回暖，巴斯夫领先其他公司的秘诀是什么?
    贺斌杰：我们今年增长率会高于一般化工行业的平均水平，因为我们还有很多产能没有完全利用。第二点，我们一直在改进成本效益，这就有助于多占市场份额。
    这一点不是很容易解释得清楚。比如我们能更快将产品交付到客户手中，以最经济的运输方式。顾客认为，在交付方面，我们对总成本的管理是一流的。
    再如多套装置的一体化生产。你到过安特卫普，你只看到一个槽罐区，但如果到了路港，你根本没有看到槽罐区。为什么呢，因为这个生产基地的的原料可以直接运输到另一个基地使用，一套装置生产出的废物能够作为下一套装置的原料，所以可以产生附加价值。
    我们学化学时知道，当产生化学反应时常常会产生副产品，在我们的基地里，这些是不会被浪费掉的。巴斯夫任何一个化学生产流程，所有产生的主产品和副产品我们都完全加以利用。这就是我们所说的一体化生产，即德语中的Verbund理念，这是我们巴斯夫的企业哲学。
    是的，有些其他化工公司也采取一体化措施，要讲到真正的一体化的话，巴斯夫的的确确是冠军，做得最好。我那天去参观重庆长寿化工园区的时候，区长说园区设立有5个原则，都是一体化，一体化生产、物流，安全、环保、健康等，这是受到了巴斯夫的影响。

    在路港，我见到了在巴斯夫研发中心工作的中国女博士。巴斯夫每年的研发费用在增长吗?占销售费用的比例有多少?
    贺斌杰：巴斯夫在石油和天然气的业务领域是没有研发的。如果你把这些去掉的话，我们的研发费用占销售额3%以上。你也知道，比如做农药的化学公司，它的研发经费占销售额的8%。我们在农用化学品方面投入差不多的研发费用，但是你如果说石油化工，或者是乙烯裂解这块的研发费用就少得多。
    2010年，巴斯夫的研发预算仍将继续维持上一年的高水准，预算总额达13.8亿欧元。2009年经济危机时，我们还是增加了研发费用，接近14亿欧元，略高于2008年的13.5亿。

    收购标准：驱动创新

    一是更接近我们的客户，二是以创新为驱动力，三是该公司有高于市场平均水平的增长率，第四是比较少受到化工行业周期的影响

    最近听说你们有意出资30亿元并购高盛旗下的高宁公司，并购和重组为何在危机期间一度发生?这一手段在巴斯夫领先世界化工企业的进程中，将起到了什么样的作用?
    贺斌杰：这只是个传言。不过在巴斯夫的未来中，收购确实扮演着很重要的角色。
    收购能够对增长做贡献。巴斯夫始终在做的是把不断塑造我们的产品范畴，往特种化学品方向去走，我们在收购某个公司时遵循四个原则，一是更接近我们的客户，二是以创新为驱动力，三是该公司有高于市场平均水平的增长率，第四是比较少受到化工行业周期的影响。
    从2006年起，我们收购了安格，德固赛的化学建材业务，还有汽巴，这些收购都是吻合这四个原则。当我们在进行收购时，首先考虑的就是是否是创新驱动型公司，这就是巴斯夫的实力所在。其实，将来要取得更高增长率，与创新是息息相关的。
    如果你把巴斯夫和产品范畴相仿的公司比较，你就会发现，我们每年研发的经费要大得多，跟其他的化工公司相比，巴斯夫的专利数量是最多、价值最高的。

    危机期间发生并购是否和成本有关系?
    贺斌杰：这不完全正确。当危机时，你要去做收购的话，你自己要很有实力，否则在经济危机时，你根本贷不到款。我们在危机时还能收购，说明巴斯夫经济实力非常稳健。如果你去看对各个公司的财务评级，除了杜邦，巴斯夫是最好的。

    和美国的化工企业相比，你对巴斯夫长期愿景是什么?
    贺斌杰：现在是并继续是TheChemicalCompany，一直保持化工行业的领导者、创新者，拥有行业最佳团队。继续按照巴斯夫2015战略的指导前进。